Текучесть кадров важна там, где на точке работают продавцы, бариста, повара, курьеры: в общепите, рознице, сервисе. Владельцу кажется, что уход одного человека — мелочь, ведь на его место быстро найдётся другой. Но каждый уход — это объявления, собеседования, обучение и недели, пока новичок работает медленнее и ошибается чаще.
Во франшизе текучесть особенно заметна: стандарты сети держатся на обученных людях, и если половина смены — новички, точка проваливает проверки и теряет постоянных гостей.
Как считать
Формула: число уволившихся за период / средняя численность за тот же период × 100 %. Среднюю численность для простоты берут как среднее между началом и концом периода или как среднее по месяцам.
Условный пример — пекарня-кафе за год. На 1 января в штате 18 человек, на 31 декабря — 22. Средняя численность: (18 + 22) / 2 = 20. За год ушли 14 человек. Текучесть: 14 / 20 × 100 % = 70 % в год.
Полезно считать отдельно, кто ушёл в первые три месяца. В пекарне из 14 ушедших 9 не доработали до трёх месяцев — значит, проблема не в зарплате ветеранов, а в найме и адаптации новичков.
Во что обходится замена сотрудника
Прикинем расходы на одну замену в той же пекарне. Цифры условные:
| Статья | Сумма, ₽ |
|---|---|
| Объявления и сайты для поиска работы | 8 000 |
| Время управляющего на собеседования и оформление | 6 000 |
| Обучение: смены наставника, стажировка | 16 000 |
| Брак, списания и потерянные продажи, пока новичок учится | 10 000 |
| Итого одна замена | 40 000 |
14 замен за год — 560 000 рублей. Если удержать людей и снизить число уходов до 8, пекарня сэкономит 6 × 40 000 = 240 000 рублей в год. Эти деньги можно направить на прибавку тем, кто остаётся.
Какую текучесть считать нормальной
Единой нормы нет: на кассе в торговом центре люди меняются чаще, чем в салоне с мастерами, у которых свои клиенты. Сравнивайте точку с собой в прошлом году и с другими точками сети. Во франшизе спросите у франчайзера, какая текучесть у его лучших точек.
Частые ошибки
- Считать в одном месяце ушедших за месяц, в другом — за квартал, и сравнивать цифры между собой.
- Не выделять ранние уходы: общая цифра скрывает, что люди не задерживаются дольше испытательного срока.
- Мерить только зарплатой. Люди уходят и из-за графика, хаоса в обязанностях, грубого управляющего.
- Не спрашивать причину ухода. Короткий разговор при увольнении даёт больше, чем догадки.
- Не считать цену замены и потому не видеть, что удержание дешевле найма.
Что сделать предпринимателю
Считайте текучесть раз в месяц и раз в год рядом с другими показателями. Запишите причины уходов и найдите повторяющиеся. Дайте новичку наставника и понятный план первых недель, опишите обязанности в оргструктуре, а премию привяжите к понятным KPI. Какие ещё показатели смотреть вместе с текучестью — в главе «Показатели бизнеса».